Для меня – человека, который начинал свои продажи в то время, когда не было лидогенерации, когда не было рекламных бюджетов и тёплых лидов, когда на тебя с неба не падали заинтересованные клиенты, желающие купить, а входящий поток был лишь с улицы – никогда не существовало бизнес-процессов, приводящих клиентов. Мне приходилось в холодную звонить, ходить, приглашать, приводить и хантить самостоятельно. За последние двадцать лет технология значительно поменялась, во многом, благодаря техническому подходу.
За и против
Когда в компании существует налаженный процесс привлечения – менеджеру остается лишь удерживать существующих, развивать их и грамотно обрабатывать входящие лиды. В таком процессе навыки менеджера по продажам постепенно сублимируются и оцениваются по математическим моделям конверсии, воронки и тесно сплетены с отделом маркетинга, который является поставщиком “базы”.
В таких компаниях отдел продаж зависим от отдела маркетинга и стоимость отдела продаж, затраты на отдел, включают рекламный бюджет и потраченные деньги на привлечение этой базы. В последнее десятилетие мне встречается всё больше таких компаний. больше 90%.
Чем налаженнее процесс в компании – тем меньше цена и стоимость менеджера по продажам.
Менеджерам по продажам в таких компаниях, как правило, следует использовать написанные скрипты, вовремя и грамотно заучивать и применять (если тот, кто создаёт эти скрипты не просто делает работу за деньги, а имеет опыт в продажах, причем хороший) сложившийся отработанный алгоритм, доказавший свою эффективность. Коммуникативные навыки такого менеджера сводятся к знанию продукта и умению отрабатывать возражения, чтобы дать исчерпывающий ответ на возможные вариации клиента.
Среди минусов таких моделей – низкая стоимость самого менеджера по продажам. От него не требуется особого опыта, как правило, такие менеджеры легко заменимы, а потому доходы и постоянные издержки в виде оплаты труда таких сейлзов из года в год уменьшаются. Чем налаженнее процесс в компании – тем меньше цена и стоимость менеджера по продажам.
Последствия
В силу снижения стоимости сейлзов в таких процессуальных и операционных отделах продаж, ценность их снижается, что приводит к постепенному снижению качества, потому как высокие требования влекут высокую стоимость. Снижение качества ведет к постепенному снижению ценности для клиента, потому как если в продающем департаменте постепенно падает качество сотрудников, долгосрочная ценность сводится к минимуму.
В противовес этому, такие компании могут выигрывать исключительно за счет увеличения рекламных бюджетов, потому как снижение качества продающих подразделений приводит к необходимости увеличения потока клиентов, чтобы делать продажи простой математикой: чем больше вход – тем больше выход. То есть воронка как-никак будет. Вопрос лишь в том, какой она будет!
5-7% конверсии стало можно делать абсолютно с нулёвым менеджером
В бытность мою корпоративным тренером, мы практиковали разные гипотезы. Одна из них мне крайне запомнилась, во многом благодаря массовости её применения. В отделе продаж одного крупного банка начали делать ставку не на качество персонала, сколь на качество подготовки текстов (читай: скриптов). В итоге 5-7% конверсии можно стало можно делать с абсолютно нулёвым менеджером. То есть мы брали 19-летнюю девочку в первый день работы, давали ей текст и на 100 исходящих звонков, при которых ей требовалось лишь читать текст, мы делали 5-7 продаж. Снижение затрат на менеджера вдвое потребовало увеличение конверсии продаж. И руководство сделало ставку на дальнейшее повышение эффективности.
В результате затраты выросли на тренеров, поддержку и последующие исправления косяков, которые вылезли в ходе некачественных консультаций и ошибок при оформлении продуктов. К слову, сейчас в этом банке появились целые отделы сотрудников, которые занимаются исключительно сопровождением. То есть, десятки тысяч сотрудников, которые занимаются административной работой, не принося ценности (выражаясь языком статистики, шести сигм и технологии LEAN). В итоге затраты выросли в другом месте.
В итоге затраты выросли в другом месте
Выводы
Любое перераспределение денег в компании, в частности, экономия, должна быть взвешенной и просчитанной. Когда топ-менеджмент компаний руководствуется балансовой прибылью в краткосрочной перспективе, предпринимаются вредящие компании шаги. Это своего рода и есть агентский конфликт, когда управленцы вредят успеху своих же компаний ради сиюминутных показателей прибыли. Это позволяет руководителям создавать хорошие резюме, чтобы в будущем переходить в более рыбные места и компании. Однако собственникам это приносит лишь долгосрочные убытки. Невозможно экономить на здоровье в надежде на долгие годы хорошего самочувствия! Недостаток инвестиций в основные средства – которыми безусловно являются сотрудники, персонал и в частности продающие подразделения – приводит к снижению темпов производства ценности. Исключения есть, но и они приводят к раздуванию рекламных бюджетов и маркетинговой активности, которая влетает собственнику в копеечку!