Когда вы задумываетесь над курсом обучения или программой для вашего отдела, что вам приходит на ум? Тренер, курсы, онлайн или офлайн? В данной публикации я хочу поделиться своими мыслями о том, как провожу обучение я. Независимо от положения: будучи корпоративным тренером в найме или же в свободном плавании и работе на себя.
Причины финансовых отклонений
Обучение обучению рознь. Мало того, — а это наиболее частая проблема в компаниях и отделах — причина, которая сподвигает РОПа или собственника на поиск и желание провести обучение, не является реальной причиной тех или иных финансовых отклонений в компании! Приведу пример.
Альбинас, моих сейлзов нужно обучить отрабатывать возражения, — говорит мне руководитель отдела продаж. Хорошо — отвечаю я. Мы бьем по рукам, обговариваем место, время, количество участников, требуемые изменения, способ контроля изменения и прочие детали. Однако!
Выходя в поле, — занимаясь подготовкой (прослушиванием звонков, анализом статистики продаж, общением с менеджерами) — нередко я определяю разницу в видении причины и следствия. Иными словами, за низкими оборотами отдела продаж стоит не гибкий (мягкий навык) менеджеров, а совсем иное.
Альбинас, моих сейлзов нужно обучить отрабатывать возражения
Видение собственника, РОПа — заказчика, — зачастую не имеет ничего общего с действительной ситуацией. Но не потому, что уровень мышления и способ анализа на разных уровнях менеджмента отличается и не постольку, поскольку «наверх» менеджмент передаёт слегка «искажённую» информацию — хотя это тоже, порой, является существенным, — сколь в том, что «пекарь не понимает аптекаря». Это встречается всегда, когда заказчик сам не обладает опытом продаж и судит из вне.
План обучения отдела продаж
В «полях», на «земле» тренер определяет реальную причину снижения или регресса продаж (в случае компетентной оценки и имеющегося опыта), чтобы затем разработать программу обучения и привить навык. Говоря о прививании навыка, я буквально говорю о передаче умения человеку, потому как рассказать — не равно научить!
Разработка внедрения навыка — сложная задача. Этот этап Learning & Development каждый раз существенно отличается. Во многом благодаря следующим факторам:
- Сфере продаж — для начала продукт или услуга, осязаемое или абстрактное
- Целевой клиент — физическое или юридическое лицо
- Канал продаж — b2b, b2c, b2g
- Направление продаж — входящий или исходящий трафик
- Тип контакта — холодный или тёплый
- Цикл продаж — среднее время, наличие повторных обращений
- Бизнес-цикл — разовая продажа, обслуживание, сервис
- Зоны ответственности — (это часть бизнес-процесса) иными словами, один лишь сейлз отвечает за результат или имеются отделы, которые вступают в контакт с клиентом — конечным потребителем — или существует целая цепочка сотрудников компании, которые влияют на клиента и вступают в контакт, создавая опыт «касания клиента»
Проблемы внедрения модели
Проведение тренингов ещё не гарант прививания навыка, умения и далеко не результат достижения цели! Зачастую заказчики об этом не знают или не думают. Однако, просто прочитать людям лекцию, рассказать шутки, чтобы не было скучно, поиграть в игры, разделиться на группы и продемонстрировать понимание слов тренера ничего не дают и никогда не гарантируют результат. Так же они не помогают достичь цели.
Что же даёт результат, — спросите вы — и, если тренинг, тренер и практика не приводит к изменению существующего положения, зачем тогда нужно обучать отделы продаж?
Логичный и здравый вопрос!
Я как человек, который занимается обучением с 2014 г., разработал десятки моделей для компаний малого и среднего бизнеса, объема, оборота и прочих разных существенных фактов, понял для себя следующие не обнадёживающий факт: качество внедрения модели прямо пропорционально времени практического её исполнения. Зачастую тренинги — особенно коммерческие (читай: заказные и ограниченные по времени — дневные и т.п.) — не дают существенных изменений в большинстве своём, потому как нет периода повторения и применения полученных знаний. Когда тренер даёт новые знания, некую модель, закрепляет модель на практике, затем проверяет полученные знания у слушателей тренинга, участников (будущих исполнителей), он радостный и преисполненный удовлетворения и с чувством выполненного долга уезжает. И если в компании никто не продолжает следить и контролировать повторения, исполнения, реализации и действий в новой парадигме — происходит откат к предыдущей, привычной и обычной модели. Как следствие результат никакой!
Мой опыт
По моим наблюдениям, существенных изменений, а говоря о существенных, я подразумеваю рост в 40%, 60% или 180% — можно добиться лишь на горизонте полугода. Так, 40% роста продаж по региону удаётся добиться только на горизонте квартала. 20% рост можно осуществить в течение месяца регулярного применения разработанных моделей. 180% рост я обеспечивал лишь на горизонте полугодия.
Как обучать сотрудников?
Обучение должно быть непрерывным. Потому как полученные знания, в случае, если они не взяты в работу и не перешли в действие в течение первых суток — теряются и уходят в архив. И чем старше человек, тем быстрее информация забывается. Потому необходимо не только проводить обучение самих исполнителей — менеджеров отделов продаж, сейлзов, но и руководителя. Именно этот человек должен следить за исполнением и применением модели. РОП должен отслеживать применение полученных знаний и корректировать отклонения модели. Причем за РОПом тоже нужно присматривать, потому как человек всегда человек и помимо особенностей личности и свойств психики в отделе всегда существуют свои сложившиеся порядки и отношения, которые, зачастую, совместно воздействуют на исполнение и внедрение новых моделей, к сожалению, деструктивно.