Когда вы задумываетесь над курсом обучения или программой для вашего отдела, что вам приходит на ум? Тренер, курсы, онлайн или офлайн? В данной публикации я хочу поделиться своими мыслями о том, как провожу обучение я. Независимо от положения: будучи корпоративным тренером в найме или же в свободном плавании и работе на себя.
Причины финансовых отклонений
Обучение обучению рознь. Мало того, – а это наиболее частая проблема в компаниях и отделах – причина, которая сподвигает РОПа или собственника на поиск и желание провести обучение, не является реальной причиной тех или иных финансовых отклонений в компании! Приведу пример.
Альбинас, моих сейлзов нужно обучить отрабатывать возражения, – говорит мне руководитель отдела продаж. Хорошо – отвечаю я. Мы бьем по рукам, обговариваем место, время, количество участников, требуемые изменения, способ контроля изменения и прочие детали. Однако!
Выходя в поле, – занимаясь подготовкой (прослушиванием звонков, анализом статистики продаж, общением с менеджерами) – нередко я определяю разницу в видении причины и следствия. Иными словами, за низкими оборотами отдела продаж стоит не гибкий (мягкий навык) менеджеров, а совсем иное.
Альбинас, моих сейлзов нужно обучить отрабатывать возражения
Видение собственника, РОПа – заказчика, – зачастую не имеет ничего общего с действительной ситуацией. Но не потому, что уровень мышления и способ анализа на разных уровнях менеджмента отличается и не постольку, поскольку “наверх” менеджмент передаёт слегка “искажённую” информацию – хотя это тоже, порой, является существенным, – сколь в том, что “пекарь не понимает аптекаря”. Это встречается всегда, когда заказчик сам не обладает опытом продаж и судит из вне.
План обучения отдела продаж
В “полях”, на “земле” тренер определяет реальную причину снижения или регресса продаж (в случае компетентной оценки и имеющегося опыта), чтобы затем разработать программу обучения и привить навык. Говоря о прививании навыка, я буквально говорю о передаче умения человеку, потому как рассказать – не равно научить!
Разработка внедрения навыка – сложная задача. Этот этап Learning & Development каждый раз существенно отличается. Во многом благодаря следующим факторам:
- Сфере продаж – для начала продукт или услуга, осязаемое или абстрактное
- Целевой клиент – физическое или юридическое лицо
- Канал продаж – b2b, b2c, b2g
- Направление продаж – входящий или исходящий трафик
- Тип контакта – холодный или тёплый
- Цикл продаж – среднее время, наличие повторных обращений
- Бизнес-цикл – разовая продажа, обслуживание, сервис
- Зоны ответственности – (это часть бизнес-процесса) иными словами, один лишь сейлз отвечает за результат или имеются отделы, которые вступают в контакт с клиентом – конечным потребителем – или существует целая цепочка сотрудников компании, которые влияют на клиента и вступают в контакт, создавая опыт “касания клиента”
Проблемы внедрения модели
Проведение тренингов ещё не гарант прививания навыка, умения и далеко не результат достижения цели! Зачастую заказчики об этом не знают или не думают. Однако, просто прочитать людям лекцию, рассказать шутки, чтобы не было скучно, поиграть в игры, разделиться на группы и продемонстрировать понимание слов тренера ничего не дают и никогда не гарантируют результат. Так же они не помогают достичь цели.
Что же даёт результат, – спросите вы – и, если тренинг, тренер и практика не приводит к изменению существующего положения, зачем тогда нужно обучать отделы продаж?
Логичный и здравый вопрос!
Я как человек, который занимается обучением с 2014 г., разработал десятки моделей для компаний малого и среднего бизнеса, объема, оборота и прочих разных существенных фактов, понял для себя следующие не обнадёживающий факт: качество внедрения модели прямо пропорционально времени практического её исполнения. Зачастую тренинги – особенно коммерческие (читай: заказные и ограниченные по времени – дневные и т.п.) – не дают существенных изменений в большинстве своём, потому как нет периода повторения и применения полученных знаний. Когда тренер даёт новые знания, некую модель, закрепляет модель на практике, затем проверяет полученные знания у слушателей тренинга, участников (будущих исполнителей), он радостный и преисполненный удовлетворения и с чувством выполненного долга уезжает. И если в компании никто не продолжает следить и контролировать повторения, исполнения, реализации и действий в новой парадигме – происходит откат к предыдущей, привычной и обычной модели. Как следствие результат никакой!
Мой опыт
По моим наблюдениям, существенных изменений, а говоря о существенных, я подразумеваю рост в 40%, 60% или 180% – можно добиться лишь на горизонте полугода. Так, 40% роста продаж по региону удаётся добиться только на горизонте квартала. 20% рост можно осуществить в течение месяца регулярного применения разработанных моделей. 180% рост я обеспечивал лишь на горизонте полугодия.
Как обучать сотрудников?
Обучение должно быть непрерывным. Потому как полученные знания, в случае, если они не взяты в работу и не перешли в действие в течение первых суток – теряются и уходят в архив. И чем старше человек, тем быстрее информация забывается. Потому необходимо не только проводить обучение самих исполнителей – менеджеров отделов продаж, сейлзов, но и руководителя. Именно этот человек должен следить за исполнением и применением модели. РОП должен отслеживать применение полученных знаний и корректировать отклонения модели. Причем за РОПом тоже нужно присматривать, потому как человек всегда человек и помимо особенностей личности и свойств психики в отделе всегда существуют свои сложившиеся порядки и отношения, которые, зачастую, совместно воздействуют на исполнение и внедрение новых моделей, к сожалению, деструктивно.