Всегда ли и всех ли можно обучить? Логичный вопрос к тренеру! Особенно часто сталкиваюсь с этим перед началом очередного проекта. Взрослые, юные – категория учеников или потенциальных групп для обучения весьма разнится – задача всегда одна.
Вопрос весьма интересный и кому, как не мне на него отвечать или хотя бы поразмыслить. Я сменил 4 учебных заведения. 3 из них закончил. Учился всегда на платном, то есть по желанию и с особым усердием. Выбирал здраво и осознанно.
Конфликт в обучении
Полагаю, желание получать знания в первую очередь продиктованы желанием к изменению ситуации. Человек получает знания, чтобы их применять, чтобы начать делать то, что он считает, хорошо для него и других, что, к тому же, может обеспечивать его существование и жизнь. Но что же делать, когда человек не желает менять ситуацию, когда его устраивает и тяги к познанию нет?
В такой ситуации возникает конфликт интересов – заказчик (читай: компания) желает провести обучение с целью улучшения текущей ситуации в компании, а конечный получатель знания – конкретный сотрудник или группа лиц – учиться не желают и стремлений к познанию не имеют. Что получается в такой ситуации?
ни один собственник компании не готов платить за это деньги
Выходит то, что чаще всего происходит в таких ситуациях: учитель руками помахивает – ученики головой покачивают (аллюзия к сатире Салтыкова-Щедрина). Конкретно происходит то, что результата это не приносит. В особенности, когда тренер со стороны, не изнутри компании (ведь он уедет и результат некому будет обеспечивать). Тренер со всей рьяной уверенностью может до упора делиться и внедрять свои знания, но как только он уедет и закончит – результат сойдет на нет, ведь если желания в изменении нет – со снижением воздействия тренера снизится и результат. Потому действие такого тренера разве что воодушевляющее в надежде зародить желание на какое-то изменение и рост. В идеале, конечно же, такой тренер даст что-то новое, поделится технологией и т.п.
Причины проблем
Я часто встречаюсь с такой ситуацией, когда изменить ситуацию хотят только владельцы компании. Зачастую даже сами РОПы менять ничего не хотят. Или хотят, но только пока собственник рядом. Наедине желание таких руководителей сводится к волшебным секретам наподобие скриптов и тайных заклинаний, произнеся которые всё само собой изменится. Но то, что в корне изменений практика и действия, иными словами работа – желание у РОПов снижается на следующий же день.
Может быть дело в мотивации или дисциплине?
учитель руками помахивает – ученики головой покачивают
Возможно! Нужно копать глубже, на что у меня не всегда есть время. Приходящий тренер не всегда имеет время на проведение подобных глубинных коуч-сессий, чтобы разгрести глубинные мотивы и личную мотивацию каждого конкретного человека. Но ведь ни один собственник компании не готов платить за это деньги.
Инфоцыганщина
Сегодня в очередной раз отвечал на вопрос снижения авторитета тренеров и бытующего мнения по поводу бесполезности инфобизнеса. Да, для меня такое расхожее мнение подпортило работу. Да, я знаю об особенностях профессии, знаю, что предстоит еще не раз отвечать на эти и подобные вопросы. Однако я давно выбрал свой путь и уже путь выбирает меня. Это то, что я лучше всего умею и я учу, потому что сам учился. Мне нравится получать знания и сейчас уже делиться ими.
я предлагал уволить меня, потому как я не вижу возможностей к какому-либо изменению ситуации
Мне самому приходилось не раз бывать в ситуации, когда я понимал, что результат мягко говоря, недостижим, потому как никто не хочет изменений. И я умывал руки и открыто говорил, что я буду бесполезен в такой ситуации. Будучи корпоративным тренером – я предлагал уволить меня, потому как я не вижу возможностей к какому-либо изменению ситуации без коренных изменений в структуре бизнес-процессов компании. Я абсолютно уверен, что нельзя просто провести обучение и ждать результатов. Без последующий действий результат недостижим! А действия эти разрабатываются каждый раз от компании к компании.
Получается, тренер как основатель и движущая сила к изменениям, попадает в заложники ситуации, когда верхи не хотят, а низы не могут или наоборот, что тоже часто встречается. Потому всех собак спускают на тренера, что не всегда правильно. Молодому же тренеру не хватает экспертизы разглядеть подобную ситуацию, а потому его усилия схожи на Сизифов труд.
Иная точка зрения
Сейчас я одолеваю свои сомнения и для достижения результата оговариваю все необходимые вводные, прописываю все в договоре и всегда оговариваю условия сопровождения. Однако, как я уже указал ранее – никто не пользуется этим. Я всегда предлагаю через месяц провести контрольный срез и своего рода проверку. Мне важны результаты, я даю технологии. Однако РОПы или забывают, или спускают на тормозах – не знаю, однако мои силы не применяются после обучения, чему я искренне расстраиваюсь.
Но ведь если условия изменений оговариваются, технологии даются, проходят апробацию во время обучения, но после окончания обучения договорённости не соблюдаются – виноват ли тренер?
Когда во время обучения ваши сотрудники бегут впереди планеты всей, руководитель уделяет время на индивидуальную работу, занимается, задаёт вопросы – демонстрирует на практике и убеждает в понимании, а по окончании спускает все на тормоза и забывает, прекращая путь изменений – вопросы к тренеру или же к исполнителям изменений?
Вместо выводов
Нередко результат кроется в формировании задачи. Теория журналистики и восемь лет практики убедили меня, что 80% ответа в форме самого вопроса. И когда результат не удовлетворяет, не следует ли задаться вопросом – что было предпринято для целей выполнения?
На месте компаний, которые винят в результате тренеров, обзывая их инфоцыганами, следовало бы обратить взор на себя и задаться вопросом – а все ли мы сделали для того, чтобы изменение произошло?
Позиция жертвы присуща определённым людям – ведь склонность переносить ответственность на других всегда будет присуща слабовольным личностям. Если вы или в вашей компании часто разводят руками – следует задуматься, как вы формируете задачи и что делаете для их реализации.
Моя любимая максима в менеджменте: хочешь узнать, какой ты управленец – посмотри на своих подчиненных через полгода.