Проблемы выгорания далеки для начинающего менеджера по продажам. Однако и на этом этапе руководитель часто замечает снижение качества и количества в работе отдела. Всегда ли спад результатов предвосхищает кадровые изменения или же можно изменить ситуацию и перезажечь сейлзов?
Проблемы индейцев
Когда у руководителя отдела продаж хромает факт выполнения, то, что он делает и что следует сделать очень сильно расходится. Во-первых, легкий путь не всегда бывает правильным, во-вторых, следует сделать – сильно зависит от компетенций РОПа.
Возьмем ситуацию, когда отдел или менеджер не вывозит коляску. То есть, отдел завалил планы еще в середине месяца. РОП конечно же начинает нервничать, потому как его начинают клевать сверху. А если не начинают, клевать себя он начинает сам, потому как снижение факта отдела отражает снижение его дохода и нематериальных активов в компании. Думаю, все мы понимаем, что два месяца подряд невыполнения планов приводят к замене единицы (читай: к увольнению).
не справляются менеджеры – не справляется руководитель. Это априорное суждение
Самым лёгким для РОПа в таком случае всегда было замена менеджера. Слить вину на исполнителя – самая простая, распространённая и часто встречаемая ситуация. Конечно же, вождь молодец, да плох индеец! Потому его немедленно следует заменить. И вот началась трудовая нагрузка на эйчара, очередной поиск, адаптация, замена, обучение…
Нередко РОПы решают вопрос таким образом. Потому что легко.
Работа РОПа
Результат всегда зависит от горизонта планирования. Если РОП приследует краткосрочные цели, решения продиктованы моментом и покзать выручку сейчас гораздо выше проблем, которые ждут компанию из-за его решений. Когда же наоборот – решения могут быть не понятными на первый взгляд. Приведу пример.
Замена одного даже менеджера в отделе увеличивает нагрузку, а с ним и затраты на поиск, привлечение, адаптацию, обучение. И как минимум снижает факт выполнения плана на тот период, пока менеджер после адаптации вольется в коллектив и начнёт выполнять план. То есть, конкретно, замена одной единицы приводит к снижению фактического выполнения плана на период от 1 до 3 месяцев. Фактически это означает для РОПа снижение квартального факта или с ним же квартальной премией. Помимо того, замена даже одного менеджера не гарантирует, что через 3 месяца этот план будет выполнен.
Во-первых, потому что планы растут. Во-вторых, потому что новый сотрудник может слиться. В-третьих, потому как изменение даже одного простейшего элемента системы приводит к изменению системы в целом.
Конечно же, вождь молодец, да плох индеец!
Когда РОП принимает решение о замене менеджера, это всегда боль и риск. Это домоклов меч над головой руководителя, потому как если не справляются менеджеры – не справляется руководитель. Это априорное суждение, потому как руководитель в первую очередь администратор, который управляет коллективом и направляет силы и слабости подчиненных. Если РОП всего лишь меняет менеджеров, не уделяя им внимания и не развивая их навыки – это не руководитель, это менеджер.
Что делать РОПу
Иногда заменить менеджера быстрее, выгоднее и правильнее, но не легче. Иногда наоборот. Не всегда верное решение лёгкое и сложное – верно. Работа руководителя это вечный баланс интересов компании, отдела и участников, это вечный выбор между долгосрочными ценностями и краткосрочными выгодами. Это в том числе и этические дилеммы, которые приходится принимать. Ему приходится рубить и ампутировать тело отдела, чтобы обеспечить выживание организма компании и брать на себя риски по управлению и воспитанию/развитию сотрудников, прикрывая их перед собственником или же вышестоящим начальством. Все зависит от компетенций и последовательности руководителя.
От чего же зависит мотивация самого руководителя?
Я говорю не в контексте финансов, а в целом, что зажигает, двигает и поддерживает энергию руководителя. Как известно из курса менеджмента, финансовая мотивация очень краткосрочна. Так же как и краткосрочна мотивация внутренняя, когда сотрудник сам себя мотивирует на выполнение той или иной задачи. Потому в ход идут нематериальные стимулы и поощрения, поддержка и похвала. Хотя, не всегда приходится хвалить заслуженно, но иногда и авансом, наперёд.